深度分銷十五年:迭代與進化

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從2003年開始,深度分銷經歷了15年的迭代與進化。那么,它是如何演變的呢?本文作者將從3個方面介紹深度分銷,對深度分銷的歷史感興趣的朋友不要錯過哦。

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深度分銷早期作為低門檻、普適性的營銷體系,因為從“最小營銷單元”啟動,對資源投入的要求并不高。

沒有資源門檻的投入,并不代表沒有門檻。主要門檻有兩點:一是認知門檻。先悟透這個問題,率先行動,在演進過程中不斷迭代,就是在為模仿者制造門檻;二是管理門檻。深度分銷最終表現為人海戰術,大量人員高密度投入,管理是極高的門檻。

因為深度分銷門檻低,而且缺乏技術含量,模仿相對容易。因此,深度分銷迭代很快,幾乎2-3年迭代一次。

根據我的觀察,自2003年以來,深度分銷大致進行了六輪迭代,我分為七個階段,其中有些階段是相互交叉的。

  1. 第一階段:客情+陳列
  2. 第二階段:增量導向+改善基本工作面
  3. 第三階段:推廣導向
  4. 第四階段:直供終端+KPI
  5. 第五階段:壓貨+買斷
  6. 第六階段:訪銷
  7. 第七階段:渠道數字化(B2B)

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第一階段:客情+陳列

我把2003年稱為深度分銷元年(不同行業有差異,我以快消品行業為例)。2000年,市場重心下沉至“以縣為基本營銷單元”,代理商格局從此形成。

2002年,市場重心下沉的紅利釋放完畢,深度分銷提上日程。從《銷售與市場》組稿的文章看,2003年開始密集出現深度分銷的文章。由此開啟第一階段的深度分銷。

第一階段的深度分銷特征是:客情+陳列。表現方式是:深度分銷八步工作法。

早期的深度分銷,因為業務員剛上門,店主很熱情,所以分銷工作很簡單,主要解決兩個問題:一是陳列面,銷量與陳列面成正比;二是客情,即與店主的關系,關系帶來店主的推薦。

深度分銷的拜訪八步法有很多版本。早期的版本是我提出來的,后期的版本是魏慶豐富的。

早期拜訪八步法包括:準備、打招呼、檢查、出樣、查庫、補貨、張貼POP、告別。

某煙草企業的“八步工作法”是:問候客戶、查看出樣、提供資訊、指導經營、了解需求、培育品牌、收集信息、告別客戶。

魏慶對于深度分銷的推廣功不可沒,他當時打出的概念是“從理念到實務”,并以“理至實”的筆名發表不少關于深度分銷的文章。現在流傳在網絡上的魏慶版本的八步工作法,已經是深度分銷成熟期的方法,內容非常豐富,并有戲劇化特色,在此不詳細說明,感興趣的可以網上探索“中小終端拜訪標準八步驟”。

縱觀深度分銷過程,因為拜訪是必不可少的環節。所以,拜訪八步法一直伴隨著深度分銷。只不過,早期拜訪就能解決全部問題,現在拜訪只是解決問題的開始。

第二階段:增量導向+基本工作面

大致2005年開始,靠拜訪就能解決銷量的深度分銷很快就過去了,并迅速轉向以改變營銷的基本工作面,以增量為導向的深度分銷,我稱之為“增量導向+改善基本工作面”。

這個階段的深度分銷,包括以下幾個方面:

  • 銷量六大增長點:通過“戰斗產品”清理門戶;消費者教育;發現分眾市場;產品豐富和結構調整;建立區域戰略性市場;重心持續下移。
  • 銷量增長六大來源:新產品投放;新市場開發;通路結構優化;消費者教育;促銷手段創新;銷售隊伍強化。
  • 銷量增長的兩大突破口:從重視鋪貨到重視“回貨”,即新品三次以上補貨;重視核心銷售日。把一年的核心銷售日統計出來,抓住核心銷售日,就抓住了一年70%的銷量。

這個階段的深度分銷,不再局限于“客情+陳列”等面子上的工作,而是涉及基本面的工作,是能夠帶來“銷量持續增長”的工作。

深度分銷的差距,就是從這個階段拉開的。一是從面子上的工作,深入到基本面的工作;二是從單點的突破,深化到線和面的連動。這個階段的深度分銷已經有門檻了,主要門檻就是對深度分銷的管理。

第三階段:推廣導向

推廣導向的深度分銷,大致始自2008年。應該說,這個階段的深度分銷,從運營體系上已經很成熟了,深度分銷已經完成了認識論、方法論和方法的統一。

2008年的美國金融危機,也讓深度分銷出現了短暫的效用遞減。這個時候,有些優秀企業推出了新版深度分銷,比如,統一在推廣老壇酸菜的過程中,提出了“建立推廣導向的銷售體系”。當時,不僅客情+陳列無法帶動新品銷售,基本面工作的改善也很困難。

推廣導向的深度分銷有四個特點:

  1. 從取悅店主(客情)到引導消費者,從現在的語言講,就是用C端倒逼B端,因為都在做客情,客情已經成為保健因素;
  2. 通過“三次精確打擊”徹底激活一個門店;
  3. 深度分銷從以個人為單元,變成了以小組為單位;
  4. 常態化的拜訪與精準打擊結合,波浪式推動深度分銷的進化。

客觀講,推廣導向的深度分銷門檻較高,中小企業缺乏相應的意識和管理能力。但是,真正落實推廣導向的企業都取得極好的效果。

第四階段:直供+KPI

2010年左右,行業龍頭之間的深度分銷到了白熱化程度,早期是對KA的爭奪,讓代理商無利可圖;后期是對一二線甚至三線城市的爭奪讓經銷商跟不上步伐。于是,中心城市經銷商邊緣化,不再直面終端,從代理商變成服務商,主要承擔資金和配送功能,深度分銷的主體從代理商,或者代理商+廠家,變成了廠家直供。這是只有行業龍頭才能做到的。

既然行業龍頭直供,而龍頭企業的SKU眾多,管理層次那么多,人員流動性又比較高。于是,深度分銷的KPI體系逐步完善。雖然原來也存在KPI,但KPI的復雜化、體系化還是2010年之后。

拜訪率、成交率、拜訪周期、打擊率、鋪貨率(還分數量鋪貨率、加權鋪貨率)、普及率、滲透率、二位陳列占比、活性化比率……

為了管理這些績效指標,還建立了CRC(顧客關系記錄卡)、主管協同拜訪、短信微信管理系統、終端分銷系統以及銷售管理系統。

凡是用KPI解決問題的都面臨一個“老鼠戲貓”困境:一是KPI即使是真的,而且做得很好,但不一定有結果。KPI的技術指標,很難還原成銷量。二是KPI所要求的工作,很難產生持續增量。

一般來說,當KPI成為主要考核指標時,就意味著模式喪失了力量。KPI發展到最后,定位、拍照等技術手段都用上了,成為上下級博弈的工具。

深度分銷演變成直供,廠家銷售隊伍人員驟增。

2012年,中國進入“劉易斯拐點”,勞動力供給整體下降,加之90后進入就業大軍,直供面臨極大的問題。

第五階段:壓貨+買斷

深度分銷以來,就存在占倉行為。但占倉與壓貨不同,早期占倉是為了占用終端資金,后期已經失去了占資功能。如果說占倉仍然在終端合理銷售范圍內的話,壓貨則是超出正常銷售能力的占倉。

占倉演變成壓貨,大約是2010年左右。但普遍性的壓貨,則始自2014年。

2013年,多數快消品行業銷量達到歷史頂峰,銷量封頂。但是,長期增長的慣性,企業并不認為銷量下滑是行業問題,而是認為是營銷出了問題。在銷量下滑情況下,企業的本能反應是“大力度促銷”,表現方式是壓貨。而大品牌的另一個做法就是買斷,不僅僅是KA的買陳列,而是流通終端的買陳列、買貨架。

深度分銷從客情到買斷,已經演變成“終端購買流量”的行為,此時的深度分銷已經變質。

壓貨帶來的問題是深度分銷倒退。因為終端承受壓貨的能力有限,壓貨時伴隨的階梯性促銷政策,帶來的是二批的回潮,深度分銷“一夜回到十年前”。

與大品牌二批回潮相比,多數小企業放棄了深度分銷,回歸“省代”,專注做好產品,帶動了小企業產品推新率的快速上升。以往有“省代”是大分銷,現在的“省代”有基層分銷網絡。

第六階段:訪銷

早期的深度分銷是“大蓬車”式的帶貨分銷,沒有計劃性。有些規模較大的代理商,SKU眾多,帶貨分銷效率低。恰逢其時,SaaS系統出現了,解決了訂單與配送分離的問題。

SaaS系統有兩大思維,一種是管理思維,起監督作用,用系統“打卡”,另一種是訪銷思維,用系統管理終端。

SaaS系統在深度分銷中應用,大致是2013年前后,以規模化的代理商為主。在中小代理商普及難度很大。

用訪銷系統解決銷量增長問題的,金麥郎是個標桿企業。但SaaS系統在深度分銷管理中的應用還是受到很大抵制,主要是一線人員不自由了。所以,除非老板下決心,并親自上線監督檢查,否則,很容易被各級管理人員否決。

第七階段:渠道數字化

2015年,B2B介入渠道,阿里的零售通,京東的新通路,還有眾多的B2B平臺崛起。

B2B平臺有兩類:一類是訂單平臺為主;另一類是倉配平臺為主。

B2B的早期目標是替代經銷商,減少流通環節,希望成為B2C那樣的集中性平臺。B2B平臺雖然在短短2年內滲透率大幅度提高,但大品牌始終保持著足夠的警惕,并且催生了品牌商主導的渠道數字化,簡稱B鏈。

渠道數字化對于深度分銷是革命性的工具,對于渠道的“精準服務”、“精準打擊”、人員效率的提升都有重要作用。相信在未來幾年內,渠道數字化將普遍應用。

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深度分銷的迭代邏輯

第一階段的深度分銷,純粹是認知紅利。低門檻,高收益。啟動“最小經營單元”,進而形成點線面體,帶動企業崛起。如果說有門檻的話,主要是認知門檻。

從第二階段開始,開始考驗深度分銷的基本功。基本面工作,看似平常,其實內含基本功。既考核布局能力,也考驗管理能力。所以,在第二階段就有大批企業開始掉隊。直至今日,很多企業仍然局限于拜訪八步法而無進步。

第三階段的推廣導向,深含技術含量。中國能夠做到推廣導向的企業少之又少。

從第四階段開始,深度分銷已經進入拼資源,拼投入階段,演變成只有行業龍頭才能做的模式,創新紅利完全消失。

第五階段的直供,已經完全喪失深度分銷的本意,成為清理門戶的手段。

從第六階段開始,深度分銷進入互聯網“賦能”階段。未來,以B鏈為特征的深度分銷將成為企業的基本功,B鏈成為基礎設施,替代深度分銷的新模式將呼之欲出。

#特邀作者#

劉春雄,微信公眾號:劉老師新營銷(ID:liuchunxiong1964),人人都是產品經理特邀作者。現任鄭州大學副教授,碩士生導師,兼任北京大學EMBA課程主講導師,《銷售與市場》雜志社副總編,清華大學MBA、中國人民大學MBA特聘客座教授。

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